Разделы сайта

Социально-психологические аспекты управления персоналом

Рассмотрим на примере ситуацию, сложившуюся в компании «Норд Траст». Компания специализировалась на торговле модной одеждой и обувью для всей семьи, косметикой, аксессуарами и мелкими бытовыми приборами. Была налажена торговая линия, поставлявшая перечисленные товары по низким ценам из стран Скандинавии.

Фирма существовала с начала 90-х годов и из года в год наращивала торговый оборот, добавляя в предлагаемый ассортимент новые наименования товаров. Ограничение оборота замедлялось из-за нехватки, в основном, материальных ресурсов.

Развитие предприятия шло быстрыми темпами - оно открывало новые торговые точки, отмечался быстрый рост объема прибыли. Доходы фирмы резко возросли. Можно сказать, предприятие вступило в фазу устойчивости (зрелости), т.е. оно достигло вершины успеха, пика доходов.

На этом этапе основной задачей финансового управляющего должны были стать действия по максимальному увеличению его продолжительности, так как резервы роста и производственный потенциал были использованы практически полностью.

Однако ни руководство фирмы, ни ведущие специалисты не уделили этой задаче должного внимания, в результате чего последовало снижение объема продаж, получаемой прибыли, спад деловой активности. Ухудшились все финансовые показатели деятельности, нарушилась структура баланса.

Значительное влияние оказала агрессивная политика соперничающих фирм.

В 2000г управление компании пригласило независимого эксперта для оценки ее организационной структуры и деятельности, а также для консультации и диверсификации инвестиционной деятельности, которую планировала компания. Присутствие консультантов и последующее составление организационной структуры вызвали беспокойство среди персонала: многие ожидали потери работы или, по крайней мере, существенных изменений в своей области деятельности.

Проблема фирмы заключалась в изменении имиджа компании, в ее переориентации на растущие организации и людей. В связи с этим встала еще одна проблема - как наилучшим образом произвести изменения и достаточно ли у компании для этого квалификации и людей.

Проведенный анализ показал, что коллектив формировался стихийно. Подбор сотрудников проводился механически, не учитывая психологию коллектива, не исследуя развитие организационной культуры.

Одной из основных проблем при формировании коллектива являлась та, что организаторы предпочитали использовать метод «добычи» должности («хороший парень», «наш мужик»), а не заслуг (профессионализм, конкурс проектов), забывая при этом, что «хороший, наш мужик» - это не профессия.

На предприятии не были созданы условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

Новые цели и новые направления развития показали, что существующая квалификация и потенциальные возможности некоторых работников недостаточны. В компании числилась группа сотрудников от 35 до 50 лет, которые работали по старинке. Некоторые постарались переквалифицироваться. Другие приняли изменения с трудом и уволились.

Консультанты сделали вывод, что в компании исторически сложилось консервативное управление. В основном, это относилось к тем сотрудникам, в которых компания видела потенциальных руководителей. Однако при собеседовании эти люди отметили, что если у них не будет возможностей карьерного роста в данной компании, они просто уволятся.

Большинство подчиненных были не согласны со стилем руководства на фирме, открыто обсуждались управленческие решения и их неэффективность, имели место случаи невыполнения указаний руководящих специалистов.

Ряд сотрудников с образованием в области бухгалтерского дела, проработавшие в компании от 6 до 9 лет, прекрасно вписывались в старую, а не новую существующую систему.

При анализе мотивации персонала было выявлено, что одна из проблем - отсутствие контроля со стороны руководства. Средний заработок младшего сотрудника составлял всего 59% от среднего заработка коллег своего отдела.

Старшие торговые работники и консультанты не получали расчета за отработанные часы. Считалось, что сотрудники с частичной занятостью обычно работают в первой половине дня, и их нет в магазине в продуктивные часы. Расчет заработной платы им производился по более низким расценкам, чтобы работающие целый день имели какие-то преимущества. Тем не менее, обязанности и у тех и у других были схожими.

Концентрация молодежи, интенсивное использование частично занятых сотрудников, небольшой срок работы сотрудников с полной занятостью - все это являлось причиной низких прибылей.

Перейти на страницу:
1 2

Мотивационная теория

Стратегический анализ

Обучение персонала

Структуры управления


© 2018 www.manageinfo.ru