Дистанционное обучение

Корпоративный университет «Вимм-Билль-Данн»

Корпоративный университет был создан в компании в 2005 году. Его стратегия развития тесно связана со стратегией компании. В период бурного роста и региональной экспансии все внимание Корпоративного университета было уделено развитию менеджеров, в связи с потребностью в профессионалах, способных быстро интегрировать приобретенные заводы в структуру компании и в ее основные бизнес-процессы, открывать новые торговые филиалы и развивать регионы. В соответствии с этими бизнес-задачами в Корпоративном университете была внедрена программа «Профессия - руководитель», которую проходили все менеджеры компании. Но постепенно ситуация начала меняться. К 2008 году период быстрого роста закончился, и в фокусе внимания оказалась операционная эффективность.

Опираясь на стратегические цели компании, с учетом реалий текущего дня была разработана стратегия Корпоративного университета Вимм-Билль-Даннна 2009-2010 гг. Одной из стратегических задач Корпоративного университета в 2009 году стало создание системы обучения и развития производственного персонала.

Для построения системы обучения и развития производственного персонала необходимо было ответить на следующие вопросы:

какова текущая ситуация в производственном департаменте;

кто заинтересован в изменении ситуации;

кто является экспертом, готовым поддержать инициативы HR-департамента?

Для того чтобы узнать ответы, пришлось полностью погрузиться в работу данного департамента, заговорить с его сотрудниками на одном языке, чтобы менеджерам по персоналу стали доверять и рассказывать не только о проблемах, но и об их причинах. Желание изменить ситуацию позволило менеджерам по персоналу стать одной командой с ключевыми специалистами и менеджерами производственного департамента.

В итоге основные идеи охватывали несколько категорий сотрудников: массовый персонал, занятый в работе по обслуживанию производственных линий, и линейных руководителей (мастеров основных производственных цехов) Обучение и развитие массового персонала: новые и опытные сотрудники.

Программа адаптации новых сотрудников:

Новым сотрудникам на производстве особенно нелегко - они сразу погружаются в реалии трудовых будней, от них ожидают эффективных результатов работы на оборудовании, которое в 70% случаев они видят впервые. Совместно с экспертами производственного департамента был разработан и внедрен стандарт, описывающий критерии выбора наставника, сам процесс наставничества и то, как определяется его результат.

По мнению экспертов, результатами внедрения процедуры наставничества на самой большой производственной площадке в течение года стало уменьшение срока адаптации целевой группы и снижение текучести персонала. В 2010 году этот положительный опыт был внедрен на других производственных площадках компании.

В помощь новичку была разработана брошюра - удобная для использования и легко помещающаяся в карман рабочего костюма. В нее включены все важные темы, к ее разработке были привлечены эксперты по качеству, охране труда и промышленной безопасности.

Базовый курс «Хорошая производственная практика»:

Программа «Хорошая производственная практика» существовала в компании с 2008 года. Ее цель - повышение уровня знаний сотрудников об особенностях работы на пищевом производстве. Программа была разработана внутренними экспертами, а ее модули проводят самые опытные сотрудники производственных подразделений на молочных и соковых заводах. Программа начинается и заканчивается тестом на уровень знаний в данной области. Результаты впечатляющие - уровень знаний сотрудников повышается в среднем на 25-30%.

Задачами HR-департамента было распространение программы на нескольких площадках компании, в том числе на самом большом заводе - ЛМК. Это было не просто, так как опытные сотрудники данного завода - на самом деле незаменимые люди: их отсутствие на рабочем месте, даже в течение нескольких часов, может отразиться на производственном процессе. Но процесс обучения удалось организовать без ущерба для производства, и в 2009 году программа была запущена.

Электронный курс (линия фасовки ТВА 8):

К концу 2008 года у компании был опыт технический аттестации на самой большой производственной площадке, который помимо систематизации позволил выявить зоны развития персонала и понять, что сотрудникам для обучения элементарно не хватает информации. Наставничество, безусловно, часть данной проблемы решает, но не полностью. Специфика работы сменного персонала - именно в ее сменности, таким образом, форматы тренингов и очных курсов более чем неудобны, и зачастую руководители отказываются включать своих сотрудников в группы в ущерб производственному процессу. Менеджеры по персоналу предложили альтернативный подход, ставший инновационным для данной целевой аудитории.