Разделы сайта

Развивающая модель (партнерство)

1. Цель

модели - развитие бизнеса с помощью творчества, развитие личности. В связи с этим в управлении моделью возникают следующие сложности [11,140]:

а) результат, качество (так как может быть «дикий креатив» - то есть творчество ради творчества);

б) срыв заданий по срокам, стоимости (потому что творец любит сам процесс творчества);

в) творческий кризис, скука;

г) оплата (там, где конечный результат труда описан и понятен, понятен и оклад; в данной модели конечный результат - идея, поэтому необходим другой подход к системе оплаты труда).

2.

Движущая сила модели

- творчество. Это обуславливает необходимость в мощном администрировании и управлении человеком (цели, ценности, методы)

3. Организационная структура

- органическая («команда»).Основные разновидности данной структуры - окружность и шар[11,144].

3.1. «Окружность» - полномочия в «команде» передаются членам команды по кругу, в зависимости от того, какая специальность важна в решении вопроса.

3.2. «Шар» (или сфера) - полномочия передаются с разных уровней.

Необходимо учитывать особенности, возникающие в управлении этой структурой:

· эта структура требует доверия, а для того, чтобы доверие сложилось, необходимо время от полугода до полутора лет;

· принцип «команды» предполагает равенство членов во всем, в том числе и по профессионализму. Сложно подобрать более трех готовых специалистов высокого уровня - маркетолог, финансист, юрист и т.д., кроме того - это дорого;

· «команда» предполагает равенство типов темпераментов ее членов.

Во всем остальном они должны быть разными, иначе возникнет «опека». В этой системе происходит изменение создания - эти люди склонны к переворотам и разрушениям. Необходима искусственная среда, которая будет поддерживать принцип равенства.

Для «монтажа» команды необходимо соблюсти принцип Равенства по следующим параметрам:

- деньги;

-власть;

- смысл труда (не должно быть работ-изгоев, все делают все),

хорошие отношения с создателем команды

Для разрушения («демонтажа») команды достаточно нарушить принцип равенства по одному из этих параметров.

Особенность модели - синергетический эффект. Для членов команды не существует нерешаемых задач, так как они используют себя, как инструмент. С увеличением синергетического эффекта увеличивается сила команды - может привести к «объявлению войны», в случае непримиримых разногласий с администрацией или создателем команды. С этого момента команда должна быть разрушена. Чтобы не допустить этого, необходима профилактика - давать задания с заранее запрограммированным провалом. После этого члены команды снова возвращаются в разряд «учеников»

4. Коммуникации.

Коммуникации характеризуются децентрализованностью:

а)единое поле,

б)информация общая;

в) «грязная» информация (т.е. экспертные оценки, мнения, суждения и т п )

Основная проблема - большая возможность утечки информации, либо «утечки мозгов».

5. Мотивация в развивающей модели носит параллельный характер. Если в авторитарной модели имеет место перекос в сторону нематериальных факторов, а в поддерживающей модели - в сторону материальных, то в развивающей модели одинаково выражены оба блока факторов. Это самая дорогая мотивационная программа.

Мотивационный ряд в порядке убывания выглядит так:

-метамотиваторы (смысл работы);

успех,

признание;

деньги.

Поскольку в данной модели форма мотивации всегда должна содержать материальную и нематериальную ипостась одновременно, то резко возрастает сложность работ по созданию мотивационных программ.

Основные параметры развивающей модели представлены в таблице 11[11,157].

Таблица 11 - Развивающая модель

№ п/п

ПАРАМЕТР

СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА

1

ЦЕЛЬ

Развитие бизнеса за счет развития личности

2

ФОРМА

Адаптивные структуры (органические) - команда

3

ДВИЖУЩАЯ СИЛА

Творчество

4

УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА

Развитие системы динамическая стабильность, способность к выживанию системы, конкурентные преимущества (прорывы)

5

УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Метамотиваторы (развитие, путь, цель, процесс, достижение, спасение, патриотизм, помощь, формирование, создание и др )

6

ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ

Люди «зет» - творцы

7

МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

Гармония, полное отсутствие конкуренции внутри образования, возможны трения с материнской организацией, необходима малочисленность

8

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Вся почнота ответственности за конечный результат передается от человека к человеку в организации на основе профессионализма и потенциала - способности эффективно достичь поставленной цели

9

ПРАВА

У всех людей организации - равные полномочия (органическая власть)

10

ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ

Распределена относительно равномерно, перетекает, координация находится в режиме «автоподстройка» система самообучающаяся

11

СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ

Выработка решений интуитивная, работают креативные способности, формальнологическая обработка информации и реализация решении

12

СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

Индивидуальный в основном, творческий коллективный, иногда - коллегиальный Сферы ответственности разделены но у всех -универсальный характер деятельности (коммутантам деятельность)

13 14

ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ

Развивается

14

КОММУНИКАЦИИ

Многосторонние, с обратной связью, хорошая циркуляция информации, оперируют в основном с фактами единое информационное поле

15

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Единство ценность личности доверие, равный профессионализм» стиль «невмешательство»

16

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Время 1 оризонтальная одноуровневая

17

КОНТРОЛЬ

Жесткий контроль за результатами труда и мониторинг за всеми остальными 9 целями, ценностями и методами достижения целей

18

МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Весь диапазон мотиваторов от высших до низших, появляется самореализация в широком понимании смысла этой категории мотиваторов

19

ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ

Система закрыта, имеются предпосылки к антикорпоративному мышлению при несовпадении целей команды с материнской организацией

20

ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ

Человеческий капитал

21

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ

Максимальная эффективность в динамических и непредсказуемых условиях, адаптивность, гибкость и нестандартность решений, мощный синергетический эффект

22

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ

Сложность в управлении и формировании, руководителю необходимо быть суперпрофессионалом, необходимы жесткий контроль и мониторинг, возрастают затраты на формирование и поддержание работоспособности системы, необходима нематериальная мотивация и сложное системное управление целями и ценностями

23

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

Гибрид функционального и узкоспециального, тяготеет к широкой специализации, но не универсальное

24

КАЧЕСТВО И ХАРАК-ТЕРИС1ИКИ ИНФОРМАЦИИ

Среднее достаточное качество информации (недостаточное для системы), суждения, слухи, сплетни

25

ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО

1 - эмбриональная, 2 - выживание, 5 - системный кризис (как наполнитель авторитарной формы организации)

Перейти на страницу:
1 2

Мотивационная теория

Стратегический анализ

Обучение персонала

Структуры управления


© 2018 www.manageinfo.ru