Разделы сайта

Поддерживающая модель

Самая спорная и сложная в управлении модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд серьезных проблем для управления моделью.

1. Цель модели - поддержка инициативы и развитие бизнеса за счет этого

Проблема состоит в том, что не понятно, поддержки инициативы. Поддержка должна быть обоснованна. Обоснования поддержки.

· вероятность реализации;

· экспертная оценка;

· оценка уровня риска

2. Движущая сила - мотивация Основные проблемы, связанные с этим:

· организация зависит от персонала;

· резко возрастает объем работ по управлению мотивацией Необходимо перейти от индивидуальной мотивации к мотивации организационной.

3. Организационная структура - дивизиональная. Так как дивизиональная структура имеет несколько разновидностей, рассмотрим подробнее их характеристики.

3.1. Функциональное деление

а) выделение функции бизнес-процесса

Рисунок 2 - Функции бизнес-процесса

б) функции управления

· планирование\контроллинг,

· организация,

· мотивация,

· контроль;

· в)динамические функции (функция изменяться) обеспечивают пульсацию системы.

3.2 Продуктовое деление

Рисунок 3 - Продуктовое деление

3.3.Территориальное деление

Та же схема, только дивизион формируется по рынку, а не по продукту. Дивизион занимается всеми продуктами компании на определенном рынке

3.4 Глобальная структура[19,469]

Рисунок 4 - Глобальная структура

4. Коммуникации.

Поддерживающая модель характеризуется двусторонними коммуникациями, имеющими на 50% авторитарные рычаги, на 50% - самоуправляющие.

При таком положении в целях чистоты и своевременности информации следует уделять внимание кодированию информации:

а) код (язык, основные параметры);

б) своевременность донесения информации (очень важный аспект, особенно, когда речь идет о негативной, «шоковой» информации, т.е. проблеме);

в) формы отчетности;

г) проблема фильтрации (возникает искажение информации вследствие экспертных оценок, версий, суждений; решение проблемы - либо качественный фильтр, например отчетность по конкретным параметрам без комментариев, либо не нужна двусторонняя коммуникация).

Поскольку в данной модели больше доверия оказывается креативу, то во избежание тяжелых последствий для организации должен обязательно проводиться анализ креативных предложений.

5. Мотивация - основная модель - принцип «кафетерия».Самый важный навык в работе по принципу «кафетерия» - создание искусственной ценности. Проблемы, связанные с мотивацией в этой модели мы разбирали выше. В результате кризиса моделей мотивации родилось разделение прав и ответственности.

Принцип разделения прав и ответственности предполагает передачу руководителем определенной доли прав и ответственности своим подчиненным, которые проявили инициативу, для решения задачи.

Проблемы, возникающие в реализации этого принципа: Задача организационная, а к предпринимательству склонны люди, у которых инициатива больше, чем ответственность. Но здесь необходимо, чтобы ответственность была больше инициативы. Линейного решения нет. Необходимы:

-контроль с акцентом на карательные меры;

финансовый поток (предоставлены все ресурсы, кроме денег) открывается только тогда, когда понятно, что все идет как надо. Неготовность реципиента (получателя) к несению ответственности.

Человеческий капитал - легко несет ответственность, но проблемой является чрезмерный креатив.

Человеческие ресурсы - могут нести узко специализированную ответственность.

Персонал - готов к предпринимательству, но не готов к несению ответственности.

Кадры - не готовы.

Основные параметры поддерживающей модели представлены в таблице 10 [19,471]

Таблица 10 - Поддерживающая модель (разделение ответственности

№ п/п

ПАРАМЕТР

СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА

1

ЦЕЛЬ

Получение среднего достаточного качества, такой же инициативы дисциплины и возможностей развития

2

ФОРМА

Функциональная

3

ДВИЖУЩАЯ СИЛА

Мотивация экспертная власть, основанная на разумной вере в профессионала

4

УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВ ПЯЮШЬГО БЛОКА

Развитие системы в соответствии с вызовами внешней среды, сохранение динамической стабипьности и способностей к выживанию системы

5

УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Развитие профессионализма, получение краткосрочного значимого материального результата, удовлетворение потребностей эго-модели

6

ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ

Люди «У» - в основном предпринимательского типа инициативные и умеренно агрессивные

7

ГОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

Предпринимательский ценится инициатива находчивость, энергия индивидуальный результат, улучшается за счет участия в управлении

8

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Должна находиться на каждом рабочем месте системы рождается ответственность у персонала за конечный результат персонал готов брать на себя частичную ответственность за - общий результат и более полную - за свое рабочее место

9

ПРАВА

У всех людей организации - равные возможности, не поддерживается социальный пакет, полномочия штабные

10

ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ

Распределена относительно равномерно - в соответствии с решаемыми задачами, возникает делегирование полномочий, снижается координация действий

11

СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ

Выработка решений интуитивная и формальнологическая

12

СПОСОБ ПРИНЯТИЯ Р ЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

Индивидуальный в основном, творческий коллективный, иногда - коллегиальный, при коллективных способах принятия решений - увеличивается время на их создание и реализацию, требуется процесс согласования, необходима фильтрация информации

13

ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ

Поддерживаются, если приносят ощутимый краткосрочный результат

14

КОММУНИКАЦИИ

Многосторонние, с обратной связью, хорошая циркуляция информации, оперируют в основном с фактами

15

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Демократический

16

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Иерархия в сочетании с властью экспертной, коллегиальными элементами и партисипативностью - развитые штабные полномочия и делегирование

17

КОНТРОЛЬ

Гибкий, текущий, возникает режим мониторинга

18

МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Весь диапазон мотиваторов от высших до низших, появляется самореализация в узком понимании смысла этой категории мотиваторов

19

ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ

Система открыта, имеются предпосылки к корпоративному мышлению

20

ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ

Человеческие ресурсы, персонал

21

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ

Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью, опекой, коллегиальной моделью, большие возможности развития, возможность привлечения большего количества людей с развитой мотивацией; возможность использования человеческого потенциала в большей степени, чем в других моделях.

22

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ

Сложность в управлении и формировании системной мотивации, руководителю необходимо быть харизматической личностью и профессионалом, необходимы гибкий контроль и мониторинг, возрастают затраты на формирование и поддержание работоспособности системы; необходима нематериальная мотивация и сложное системное управление

23

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

Гибрид функционального и узкоспециального, тяготеет к широкой специализации, но не универсальное

24

КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ

Среднее достаточное качество информации (недостаточное для системы), суждения, оценки, слухи,сплетни

25

ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО

3 фаза - захват рынка, 4 фаза - зрелость как заменитель бюрократии

Перейти на страницу:
1 2

Мотивационная теория

Стратегический анализ

Обучение персонала

Структуры управления


© 2018 www.manageinfo.ru