Разделы сайта

Исследование эффективности организации

Чем более прогнозируема деятельность организации (чем стабильнее ее среда), тем менее руководство склонно делиться полномочиями. И напротив - чем более изменчив рынок (чем более динамична среда), тем менее централизован процесс принятия решений в организации.

Взаимное согласование применяется для контроля над процессом труда с помощью неформального общения. Такой механизм координации характерен как для простых (управление лодкой с несколькими гребцами), так и для сложнейших (подготовка полета в космос) процессов. Очевидно, что в обоих случаях неформальное общение играет ведущую роль, поскольку выявляет информацию, которую невозможно получить более формализированным путем.

Этот механизм позволяет сотрудникам организации быстро приспосабливаться к меняющимся условиям работы и адекватно реагировать на перемены. Однако, по мере увеличения размера организации эффективность взаимного согласования снижается, поскольку общение начинает занимать слишком много времени и руководитель рискует забыть с кем и о чем он общался или не общался.

Прямой контроль возлагает ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями на одного человека. В такой ситуации есть исполнители и руководитель, обязанности которых четко определены и всем известны. Так работают, например, мастерские, где хозяин или управляющий руководит мастерами, или небольшие фирмы, где весь персонал от секретаря до заместителя подчинен непосредственно директору.

Такой механизм эффективен только до определенного времени, пока размер организации позволяет одному человеку следить за всем. С ростом структуры руководителю целесообразно делегировать часть полномочий менеджерам и применить этот механизм координации к ним.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение содержания работы. То есть, существует описание процесса, которого исполнитель должен неукоснительно придерживаться. Таким способом регулируется работа у конвейера, где каждая операция расписана до мелочей.

Применение этого механизма сопряжено с риском демотивации персонала, поскольку не оставляет простора хотя бы для минимальной инициативы, ведь все действия прописаны. В такой ситуации у исполнителя неизбежно формируется заниженная оценка своих умений, так как его легко можно заменить другим человеком, который столь же хорошо сможет работать, выполняя инструкции.

Стандартизация выпуска означает спецификацию только результатов труда (параметров или нормы). Таким образом, у исполнителя остается право выбора метода действия и, соответственно, повышает мотивацию. Например, менеджеры подразделений фирмы согласовывают свои рабочие планы со штаб-квартирой компании, но для них главное достичь запланированного роста продаж, а как - это их дело.

Стандартизация навыков и знаний (квалификации) специфицирует необходимый уровень подготовки исполнителей для решения определенных задач. Так, например, актеры в театре и врачи в больнице имеют определенный уровень знаний, подтвержденный дипломом сертифицированного учебного заведения.

Этот механизм дает исполнителю широкий простор для творчества, поскольку залог координации его действий и удовлетворительного их результата - обладание стандартной квалификацией.

Естественно, в каждой организации применяется несколько (зачастую почти все) механизмов координации, а не какой-то один. Однако, для лучшего понимания читателем сущности каждого механизма, автор уделяет внимание каждому из них в отдельности.

    Мотивационная теория

    Стратегический анализ

    Обучение персонала

    Структуры управления


    © 2018 www.manageinfo.ru